6 ou 9 ?
Quelle est la dernière fois où vous vous êtes surpris à décrire avec certitude une autre vérité que la personne assise à côté de vous, contemplant la même situation ?
Cette lecture différente d’une même réalité conduit parfois à des situations comiques, mais parfois aussi à des impasses de communication et de collaboration.
Décrypter le mécanisme que chacun de nous met en place pour décider d’une vérité peut nous aider à mieux comprendre d’autres points de vue que les nôtres et plus facilement les respecter, et les intégrer à notre réflexion.
De notre naissance à l’âge adulte, nous n’avons cessé d’emmagasiner de l’information, dans un souci constant de cohérence et de régulation. Nous avons privilégié ou écarté tel ou tel élément nouveau, en fonction de biais ou de filtres qui nous sont propres : culture, éducation, émotions, croyances, valeurs, etc…
Un premier travail consiste donc à prendre conscience de nos biais de lecture : en quoi nous aident-ils à être plus forts dans nos comportements, à quels moments deviennent-ils des freins ou des facteurs limitant notre compréhension du monde qui nous entoure ?
Le deuxième pas vers plus d’ouverture consiste à regarder ce même monde, ou tout simplement la personne qui interagit avec nous, avec d’autres « lunettes » que les nôtres : pourquoi pas les siennes, le temps de comprendre ce qui la rend si sûre de ce qu’elle affirme !
A tout moment nous avons le choix de revenir dans notre système de cohérence personnel, renforcé dans nos convictions ou enrichi de nouvelles informations, de vérités complémentaires aux nôtres.
Et si vous décidiez de faire…vraiment autrement ?!
« Cela fait 100 fois que je lui dis de… »
« Plus je lui demande de…, moins il semble vouloir… »
« J’ai mis une énergie folle à lui expliquer que… et pourtant il s’obstine à… »
Vous avez au moins une fois pensé ou exprimé une phrase de cette nature, par exemple au sujet d’un collaborateur.
Ou peut-être quelqu’un l’a-t-il pensé à votre sujet, sans que vous en ayez conscience…
Pourtant, vous voulez VRAIMENT comprendre et être compris.
Alors, pourquoi vos tentatives si raisonnables échouent-elles, parfois?
Eh bien il semblerait que ces fois-là, votre insistance normalement si efficace à démontrer que votre logique est juste et implacable soit en fait un carburant fantastique pour alimenter votre désaccord (puis votre conflit) avec « l’autre ». Plus vous voulez que l’autre vous entende, plus il amplifie sa réponse, par des mots ou des comportements opposés à ceux que vous attendiez !
Dans ces cas là, de manière totalement paradoxale, vous devenez non plus la solution mais l’amplificateur du problème…
Peu importe que vous ayez « raison » ou « tort », peu importe que d’autres personnes aient abondé dans votre sens, vous confortant alors dans le choix de la « bonne » solution ; le fait est que cela ne fonctionne pas.
D’où la question :
Que se passerait-il si vous décidiez d’adopter un comportement ou un discours radicalement différent ?? comment changer de posture sans renier ses convictions ?
Penser le changement,
Ou changer le pansement ? *
Ce mot d’esprit de *Francis Blanche exprime bien les deux options qui se présentent à tout dirigeant dont l’entreprise vit un tournant:
- anticiper et conduire le changement ;
- ou espérer que l’organisation reprenne une forme d’équilibre, après avoir subi le processus d’adaptation.
Anticiper et maîtriser est d’autant plus difficile que le changement ne se produit pas forcément parce qu’il est utile, ou demandé. L’environnement (économique, concurrentiel, technologique, social) change également, et impacte aussi les entreprises qui vont bien :
« On ne se baigne jamais deux fois dans la même eau du fleuve », disait déjà Héraclite.
L’accompagnement du changement ne se limite pas à penser et organiser de nouveaux processus et de nouvelles organisations. L’objectif principal est bien d’intégrer la complexité des besoins et enjeux de tous les collaborateurs dans ce contexte de déséquilibre ressenti. C’est ce qui permet de transformer la résistance au changement, bien connue, en engagement solide et dynamique vers un nouvel objectif.
La conduite du changement dans une organisation vise donc 4 objectifs essentiels :
Informer, faire comprendre, faire adhérer, faire participer les collaborateurs à un nouveau projet, une nouvelle forme de travail, un nouvel environnement.
Des outils de diagnostic, de stratégie, et de communication ont été développés en nombre pour que les processus de changement soient plus efficaces. Mais ils doivent s’accompagner d’un travail essentiel après des différents niveaux du management : opérationnel, intermédiaire, décideur. Sans cette lecture fine des mécanismes de résistance ou d’engagement des hommes et des femmes, le taux de succès reste faible (30% selon une étude de McKinsey auprès de 3000 dirigeants).
Réfléchissons ensemble aux prochains enjeux de votre entreprise, pour mettre en œuvre une nouvelle dynamique engageant tous vos collaborateurs !
Codev’ eloppez-vous !
Dans le sillage de l’intelligence collective, et plus largement des initiatives collaboratives qui challengent ou tout du moins interrogent le modèle de réussite par la compétition, la pratique du Co-développement a petit à petit trouvé et imposé sa place dans l’entreprise, comme dans d’autres lieux d’ailleurs.
Le Co-developpement, « Codev », pour les initiés, part du principe assez simple que les solutions à des problèmes ont plus de chance d’émerger de manière créative, nouvelle, et prolifique, si plusieurs personnes, toutes riches de leur vécu propre, s’associent à la tâche…
Plus de personnes autour d’une table ou d’un sujet, c’est donc plus de cerveaux, plus d’expériences réunies et mobilisables, plus de façons de définir un problème, plus de manières d’en parler, plus d’énergie …et bien sûr plus de chances d’apporter des solutions !
Cela parait si évident, énoncé ainsi, qu’on peut se demander pourquoi l’entreprise s’est privée aussi longtemps de cet outil collaboratif, somme toute simple à mettre en œuvre.
Les ingrédients :
- Un groupe de personnes (au moins 5 à 6) partageant des problématiques communes, autour d’un référentiel suffisamment commun (une pratique professionnelle, une entreprise, un métier…)
- Une préoccupation, un problème non encore résolu, un projet à explorer, ou encore une décision à prendre…autant de sujets qui appellent une consultation « externe »
- Un protocole structurant le groupe et la pensée.
Pas de « sachants », seulement des co-acteurs autour de 3 rôles : celui du «client.e », porteur de projets » , celui des « consultant.es, se mettant au service de la réflexion, et celui du facilitateur/facilitatrice du processus collaboratif.
Le temps de mise en œuvre : moins de 2 heures pour écouter sans jugement, ouvrir des portes insoupçonnées, partager des vécus, des ressentis, exprimer des idées originales, bref… avancer ensemble au service d’un sujet défini.
Le co-développement, pratiqué régulièrement dans un groupe de travail, ou dans une entreprise, a comme bénéfice supplémentaire d’améliorer les communications inter-personnelles et la cohésion des équipes.
Payette et Champagne, promoteurs canadiens de cette méthode dès les années 90, auraient dit que le codev ne serait jamais adopté en France, tant nous aimions nous tourner vers l’Expertise pour solutionner un problème.
Depuis 10 ans, après s’être largement diffusée dans de nombreux pays, cette pratique a pu prouver son efficacité en France aussi, dans des entreprises de toutes tailles.
Alors n’attendez plus ! Découvrez et pratiquez le codev, et réussissez en faisant confiance à l’intelligence du groupe.